食品事業者における品質保証業務（第６回）
食品企業における品質保証人材の育成②

後進の候補となる人材について、現地の人事部長の協力を得て、将来的に要件を満たす可能性の高い人材をリストアップし、その1年後、ある工場と原材料調達部門から管理職1名ずつを次長として品質保証部にスカウトしました。選定理由は、表2の要件のうち、能力の1．組織マネジメント能力と2．コミュニケーション能力があり、品質保証、或いはそれに関連する業務の経験があることでした。2名を選んだのは、少なくともどちらかが要件を満たしてほしいと考えたからです。
その後2年間、主にOJTによる人材育成を行いました。途中、日本に派遣して、東京本社の品質保証部や製造工場で品質保証を学ぶ機会も設けました。それ以外に、工夫したことで、結果的に効果があったことが二つありました。
一つは、筆者が要件の中で最も難しいと思い、注力したリスクマネジメントです。過去数年間のトラブルを分析し、発生原因や再発防止に関するケーススタディーを行いました。しかし、過去のことでは臨場感がなく、実感が湧きません。効果があったのは、トラブル発生時、一緒に現場に赴き、工場や関係者と一緒に原因究明を行い、対策について議論して解決を図るというプロセスの繰り返しでした。難しい判断について、筆者と後進の候補者で考えのすり合わせ、例えば、「ロットのNo. XからNo. Yまでは異物が混入している可能性が高いので廃棄する」「その前後のロットは廃棄すべきか、それとも出荷するか」「それはどのような根拠か？」というやり取りによって解決策を導きました。
もう一つは、品質保証部における役割分担です。従来は、QMS・FSMS、Halal・Kosherなど、機能別に担当者がいました。その欠点としては、人事異動や退職によって、その機能が一時的に停滞することです。また、品質保証の業務の全体像が見え難いということがありました。そこで、機能ではなく、工場によって担当者をわけることにしました（図）。工場によって製造する製品のカテゴリーが異なります。従って、工場を担当するということは、いくつかの製品カテゴリーに対して品質保証の責任を持つことになります。この役割の変更により、バリューチェーンにおいて、製品カテゴリーの企画設計段階から製造までを担当することになり、関連部署とのコミュニケーションの機会が生まれ、知識や経験が蓄積されたと思います。
このように、後進の候補者2名を2年間育成した結果、2名とも要件を満たしたと判断され、そのうち1名が後任の品質保証部長になり、筆者は予定通り、赴任後3年で帰任することになりました。あと1名も他の部門から重要な役職で声がかかるほど優秀であると認められ、育成は成功しました。